بزرگترین هک تاریخ

مشخصات

مجموعه: مقالات

منتشر شده در یکشنبه, 23 مرداد 1401 16:56

نگارش یافته توسط Super User

تعداد بازدید: 304

هکری با نام مستعار ChinaDan اطلاعات بیش از 1 میلیارد شهروند چینی رو در فروم های هکری با قیمت 10 بیت کوین (حدود 200 هزار دلار) برای فروش قرار داده است. در صورت تایید صحت این اطلاعات، بزرگترین هک تاریخ درچین به ثبت خواهد رسید.

لیست بزرگترین هک های سال 2022

 

هکر مذکور مدعی شده حجم این اطلاعات  که حدود 23 ترابایت هست، از طریق دسترسی به دیتابیس پلیس ملی شانگهای چین به دست آورده و ایشون 750 هزار رکورد از این اطلاعات رو به عنوان نمونه قرار داده که هر رکورد شامل اسم، ادرس، شناسه ملی، شماره موبایل و حتی سوابق جنایی اون شخص هم هست!

خبرنگار وال استریت ژورنال با 5 نفر از این افراد تماس گرفته و هر 5 نفر صحت اطلاعات منتشر شده برای خودشون رو تایید کردند. 4 نفر دیگه هم به محض اینکه خبرنگار اطلاعات هویتی ساده مثل اسم آنها را خوانده، تلفن رو قطع کردن.

تیم امنیتی صرافی بایننس هم نشت این اطلاعات رو رصد کردند و به گفته چانگ پنگ ژائو، مدیرعامل این صرافی، این نشت حاصل اشتباه یکی از برنامه نویسهای دولتی هست که اطلاعات دسترسی به دیتابیس Elastic Search پلیس شانگهای رو به اشتباه در یکی از مطالب فنیش در CSDN (فروم برنامه نویسهای چینی) به صورت عمومی منتشر کرده است.

در نتیجه هر کسی با این استفاده از اطلاعات دسترسی (چیزی مثل پسورد برای دسترسی به منابع مختلف) می توانست به دیتابیس پلیس که روی سرورهای Aliyun شرکت Alibaba قرار دارد  دسترسی پیدا کند.

تاکنون دولت چین هیچ واکنشی نسبت به این نشت اطلاعاتی نشون نداده ولی شبکه های اجتماعی بزرگ چین مثل WeChat و Weibo این خبر رو به شدت سانسور کردن تا جلوی انتشار اون رو بگیرند و هر پیام و پستی که شامل کلماتی مثل "نشت اطلاعاتی" باشد را  سانسور می کنند ولی کاربران مختلف از تماسهای متعدد خارجی با موبایلشون گلایه کرده اند.

مردی به نام Wei که طبق اطلاعات نشت پیدا کرده، در گذشته 30 هزار یوان از اون کلاهبرداری شده بود، بعد از شنیدن این اطلاعات از خبرنگار وال استریت ژورنال گفته ما همه برهنه در حال دویدن هستیم، که به زبان عامیانه معنی اون هست که هیچ حریم شخصی در چین نداریم.

3 گام برای نوآوری استراتژیک

مشخصات

مجموعه: مقالات

منتشر شده در دوشنبه, 17 مرداد 1401 20:44

نگارش یافته توسط Super User

تعداد بازدید: 501

خدمات مشتری در ظاهر یک مفهوم ساده است: حمایتی که شما به مشتری‌‌ها ارائه می‌دهید. اما این مفهوم به ظاهر ساده، خواب را از چشمان بسیاری از شرکت‌‌ها که با مشتری سر و کار دارند، ربوده است. کابوس آنها این است که مبادا نتوانند رضایت مشتری را جلب کنند و با دستان خود، او را به شرکت‌‌های رقیب سوق دهند. مشکل کجاست؟ چرا کلاف سردرگم خدمات مشتری، از هم باز نمی‌شود. من و همکارم جاناتان پس از تحقیقات به این نتیجه رسیدیم که در حوزه خدمات مشتری، بزرگ‌ترین ایراد کار مدیران این است که بیشتر اوقات، فقط روی مسائل روزانه و تاکتیکی تمرکز دارند اما در ایجاد و توسعه فرصت‌‌های استراتژیک و بلندمدت خدمات مشتری شکست می‌خورند، در حالی که این فرصت‌‌ها هستند که مشتریان کلیدی شما را حفظ و گسترش می‌دهند. یک مثال معمول برایتان می‌‌آورم:
سه گام تا نوآوری استراتژیک در خدمات مشتری

چند سال پیش ما یک کارگروه با موضوع خدمات مشتری برای مدیران اجرایی ترتیب دادیم. حدود ۳۰ مدیر ممتاز برای یک جلسه یک‌‌روزه گرد هم آمدند. ما آخرین یافته‌های تحقیقاتمان را با آنها مطرح کردیم و از رهبران هتل‌‌های زنجیره‌‌ای ریتز کارلتون، دیزنی و چند شرکت پیشگام در عرصه خدمات مشتری دعوت کردیم تا دانسته‌های خود را در اختیارمان بگذارند. در پایان روز، جلسه‌‌ای تشکیل دادیم که در آن، شرکت‌‌کننده‌ها نظرات و تجربیات خود را در رابطه با ارتقای خدمات مشتری مطرح کردند.

جلسه را با این سوال شروع کردیم: «خدمات مشتری چیست؟» در پاسخ به این سوال ساده و صریح، جواب‌‌های مختلفی شنیدیم که کمابیش انتظارش را داشتیم. یکی گفت پاسخ دادن به تلفن در ۳۰ ثانیه. یکی دیگر گفت چرخه سفارش سریع. دیگری گفت ارتقای نرخ تکمیل سفارش. یکی دیگر گفت خدمات مشتری یعنی اجازه ندهیم «گرگم به‌‌ هوای تلفنی»  اتفاق بیفتد. (پدیده گرگم به هوای تلفنی اشاره به مواقعی دارد که شما سعی دارید با کسی تماس بگیرید اما او جواب نمی‌دهد و شما ناچارا برایش پیغام می‌‌گذارید. او پس از دریافت پیغامتان، با شما تماس می‌گیرد اما این‌بار، شما در دسترس نیستید و حالا او، پیغام می‌‌گذارد. این پروسه این‌قدر ادامه پیدا می‌کند که شبیه به بازی گرگم به هوا می‌شود.) و پاسخ‌‌هایی از این قبیل. وجه اشتراک این پاسخ‌‌ها این بود که همه آنها معیارهای عملیاتی تاکتیکی بودند.

مهم‌تر اینکه، همه‌‌شان معیارهای داخلی بودند. این یک مشکل متداول است. نرخ تکمیل (Fill Rate) را در نظر بگیرید. این نرخ یعنی درصد سفارش‌های یک مشتری، که می‌توانید بلافاصله و از موجودی فعلی‌تان، تامین و ارسال کنید، بدون آنکه مشتری، با عدم موجودی مواجه شود یا کم و کاستی‌‌ای در تحویل سفارش‌ها وجود داشته باشد. حال سوال اینجاست که نرخ تکمیل بالا به چه درد می‌‌خورد اگر مشتری شما، کلی محصول اشتباهی دریافت کرده باشد؟ اگر میزان سفارش‌هایش، دو برابر مقدار موجودی باشد چطور؟ یا فرض کنید در دریافت خدمات با اختلال بزرگی مواجه شده و با شما تماس گرفته. پاسخ‌‌دهی فوری به مشکلی که اصلا نباید پیش می‌‌آمد چه فایده‌‌ای دارد؟

در حوزه خدمات مشتری، معیارهایی مهمند که آنچه مشتری واقعا تجربه می‌کند را انعکاس می‌دهند نه آنچه شما در عملیات‌‌های خود تجربه می‌کنید. ادغام این دو، یک فرض اشتباه است. علاوه بر این، یک عامل دیگر هم مهم است: «ذهنیت» مشتری از خدمات که مدیران غالبا و به اشتباه، فکر می‌کنند نشان‌دهنده تجربه مشتری از خدمات واقعی است. اما در واقع، ذهنیت مشتری نسبت به خدمات، تا حد زیادی متاثر از بدترین تجربه اوست، نه میانگین تمام تجربیاتش. حتی اگر مشتری به ندرت تجربیات بد داشته باشد، باز هم آنها بیشتر در خاطرش می‌‌مانند (اگر یک بار یک غذای افتضاح در رستوران خورده باشید، حتما آن را به یاد دارید)‌.

در پایان جلسه، مدیران لیستی بلند از معیارهای خدمات مشتری تاکتیکی در مقابل ما قرار دادند. ما هم یک سوال دیگر از آنها پرسیدیم: «رقیب شما چه کاری می‌تواند بکند که بدترین کابوس شماست؟»  گروه ابتدا ساکت بودند. پس از چند دقیقه، بحث داغ شد و مسیرش تغییر کرد. جواب‌‌ها از نظر فرم و محتوا متفاوت بودند اما پیام ضمنی همه آنها یکی بود: «اگر رقیب من بتواند از نظر داخلی، هماهنگ شود تا سوددهی، فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری بهبود یابد، من بدجور به دردسر می‌‌افتم. مشتری قطعا ارتباطش را با ما قطع می‌کند و بدون تردید، سراغ رقیب می‌‌رود.»

بهبود سوددهی، فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری، یک موفقیت استراتژیک بزرگ در حوزه خدمات مشتری بود که ظاهرا برایشان از هر چیزی مهم‌تر بود. به همین خاطر، سوال بعدی را که یک سوال منطقی بود، مطرح کردیم: «اگر این استراتژی نهایی موفقیت است و اگر راز موفقیت در رقابت را می‌‌دانیم، چرا از اول انجامش نمی‌‌دهیم؟ آن‌طور که پیداست، این یک فرصت طلایی برای حفاظت از بهترین مشتریانمان و دزدیدن گوی سبقت از رقباست.»  پاسخ آنها به این سوال هنوز هم در ذهن من و همکارانم طنین می‌‌اندازد. تقریبا همه افراد گروه به شکل‌‌های مختلف و با کلمات مختلف، یک پیام را رساندند: «نمی‌توانیم. از دستمان ساخته نیست.»  چرا نمی‌توانند؟ مانع اصلی میان رهبران این بود که نمی‌توانستند واحدهای عملیاتی را با هم هماهنگ کنند و آنها را برای طراحی برنامه‌های استراتژیک و نوآورانه خدمات مشتری، گرد هم آورند. این مشکل زمانی اتفاق می‌‌افتد که گروه‌ها بیش از حد روی اهداف و معیارهای واحد خودشان متمرکز هستند، از جمله معیارهای داخلی تاکتیکی.

مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است. این در حالی است که لازمه نوآوری‌‌های استراتژیک این حوزه، ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌‌های چند واحد است. در اینجا ما به تعریف مفهومی می‌‌پردازیم که نامش را «بی‌‌تفاوتی سازمانی»  می‌‌گذاریم. این پدیده، ناشی از عدم همکاری از روی بدخواهی نیست. دلیلش این است که مدیران سایر واحدها معمولا روی معیارهایی تمرکز دارند که از نظر مدیران بالا، مهم است و باید در برابرشان پاسخگو باشند. برای شکستن این دیوار سازمانی و ایجاد نوآوری‌‌های استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، رهبران باید یکسری پروژه‌های آزمایشی طراحی کنند: منظور ما فرصت‌‌های محدودی با هدف آزمون و خطا و کشف پتانسیل نوآوری‌‌های موفقیت‌آمیز است.
 سرعت‌‌بخشی به تغییرات از طریق پروژه‌های آزمایشی

همه شرکت‌‌ها با این دو مشکل مواجهند: اجرای نوآوری‌‌های خدمات مشتری در یک بستر حقیقی و غلبه بر بی‌‌تفاوتی سازمانی. بسیاری از آنها نمی‌توانند اقدام قاطعانه انجام دهند و اگر رقیبی، این قابلیت را داشته باشد و میان واحدها هماهنگی ایجاد کرده باشد، می‌تواند آنها را از میدان رقابت حذف کند. در اینجا مثالی از شرکتی می‌‌آورم که این را به درستی اعمال کرده. حدود ۳۰ سال پیش، زیرمجموعه یک شرکت خدمات درمانی کانادایی به نام باکستر تصمیم گرفت همراه با یک مشتری درباره نحوه ایجاد نوآوری‌‌هایی که به نفع طرفین باشد، تحقیق کنند. مشتری، یک بیمارستان کوچک بود. انتخاب باکستر بسیار هوشمندانه بود چون فضا برای نوآوری ایده‌‌آل بود: یک بیمارستان نسبتا کوچک که به تازگی افتتاح شده بود. یکسری نیروی جدید داشت، نیاز بود که فرآیندهای جدید توسعه یابند و مدیرعامل جوان بیمارستان، مشتاقانه به دنبال نوآوری‌‌هایی بود که صنعت درمان را دگرگون کنند.

باکستر و مدیرعامل بیمارستان یک تیم مشترک تشکیل دادند تا روش‌های جدید برای همکاری با یکدیگر را کشف کنند. طی این فرآیند، آنها توانستند چند نوآوری در حوزه زنجیره تامین ایجاد کنند از جمله نخستین مدل انبارداری توسط فروشنده که حالا در حوزه درمان، جا افتاده است.

این فرآیند دو خروجی مهم داشت.

اولا، از آنجا که بیمارستان یک مشتری کوچک محسوب می‌شد، مدیران ارشد باکستر می‌توانستند با ریسک کم، مدل جدید را اجرا کنند. و چون با یک سازمان جدید سر و کار داشتند، می‌توانستند فرآیندهای واقعی را در یک موقعیت «زنده» اصلاح کنند.

دوما، این پروژه آزمایشی به مدیران باکستر این امکان را می‌‌داد که بیایند و از نزدیک، نحوه اعمال فرآیندها را ببینند و در توسعه‌‌اش شرکت کنند. آنها می‌توانستند با پرستاران، پزشکان و کادر اداری صحبت کنند تا ببینند کارها چطور پیش می‌‌رود. طی فرآیند، بسیاری از مدیران باکستر که به بیمارستان سر می‌‌زدند، توصیه‌هایی در رابطه با بهبود فرآیند به تیم مشترک ارائه دادند. با اجرای این پیشنهادها، تیم توانست حمایت گسترده‌‌ای از سوی آنها دریافت کند و همزمان، فرآیندها را نیز بهبود بخشد. برعکس این مورد، مربوط به شرکتی به نام «بل»  بود که در چندین ایالت جنوبی آمریکا فعالیت داشتند. این شرکت قدرتمند و موفق در واقع یک نیروگاه منطقه‌‌ای بودند که منابع کافی در اختیار داشتند. رهبران سازمان داشتند تصمیم می‌گرفتند که آیا خدمات پهنای باند را برای مشتریان توسعه دهند یا نه، و اگر تصمیم بر آن شد، چطور آن را ساختاردهی و حمایت کنند. روش بدیهی این بود که تحقیقاتی سنتی در بازار انجام دهند که احتمالا نشان می‌‌داد مشتری‌‌ها در کل نسبت به آن تمایل دارند اما نه آنقدر که بخواهند کل هزینه خدمات را بپردازند.

همزمان اما، افراد نوآور سازمان که همکارم جاناتان با آنها کار می‌کرد، یک پیشنهاد جایگزین ارائه دادند: اجرای یک پروژه آزمایشی. تصمیم گرفتند میان یک جامعه کوچک و سطح بالا از طریق پهنای باند، ارتباط برقرار کنند که بتواند جوامع مهم شهر را از طریق این شبکه به هم پیوند دهد (مدارس، جوامع ورزشی، کلوپ‌‌ها و ...)‌. آنها معتقد بودند این به مشتری‌‌ها فرصتی می‌دهد که روش‌های ارتباطی جدیدی پیدا کنند و ارزش این نوآوری را همان ابتدا حس کنند.

شرکت با این نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری می‌توانست در عرصه خدمات مبتنی بر اینترنت، پیشگام شود و از رقیبان خود، ده‌ها گام پیشی بگیرد.

بل دارای منابع فراوانی بود. اما نوآوران سازمان نتوانستند حمایت مدیران سایر واحدها را جلب کنند چون آنها معتقد بودند اجرای این طرح آزمایشی هیچ نفعی برای واحد خودشان ندارد و ترجیح می‌‌دادند منابع را به پروژه‌های تاکتیکی خدمات مشتری واحد خودشان اختصاص دهند که شاید منافع ناچیزی داشت اما حداقل قابل اندازه‌‌گیری بود.

در نهایت، واحد مالی سازمان پروژه را نابود کرد و توجیهشان این بود که در مقایسه با برنامه‌های عملیاتی جاری، بازگشت کافی ندارد.

این شرکت که در صنعت خودش، غولی بود رفته‌رفته محو شد و با یک زیرشاخه دیگر بل، ادغام شد. آن هم با زیرشاخه بعدی ادغام شد.
 سه گام تا ایجاد خدمات مشتری استراتژیک و  پیشرفته

یک برنامه سه مرحله‌‌ای هست که تیم‌‌های مدیریتی خلاق می‌توانند برای طراحی پروژه‌های آزمایشی خدمات مشتری استراتژیک به کار ببرند. پروژه‌های آزمایشی کمک می‌کنند در حین انجام کار، یاد بگیرید و بر بی‌‌تفاوتی سازمانی غلبه کنید:

ایجاد تغییر همزمان با پیشرفت بیشتر اوقات، مهم‌ترین نتایج یک پروژه، فقط پس  از تکامل پروژه به مرور زمان مشهود می‌شوند که این شاید سال‌ها طول بکشد. تغییرات مرتبه دوم و سوم، از همه قدرتمندترند چون منعکس‌‌کننده تجربه و بازخورد آنی مشتری هستند. پروژه باکستر، همزمان که تیم با پرسنل بیمارستان همکاری می‌کردند و نیازها و نگرانی‌‌های جدیدشان را لحاظ می‌کردند، بارها اجرا و اصلاح شد. به ندرت پیش می‌‌آید که یک سرمایه‌‌گذاری خطرپذیر موفق، همان برنامه اولیه را تا آخر پیش ببرد. کلید موفقیت، درس گرفتن از تجربیات و تکامل سریع است. سرمایه‌‌گذاران موفق این را به خوبی می‌‌دانند.
 همتایان خود را همان ابتدا دخیل کنید

نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، مساله‌ای مربوط به کل سازمان است. همتایان عملیاتی خود را از سایر واحدها فرابخوانید و آنها را از همان ابتدا در اجرای پروژه دخیل کنید. اجازه دهید در شکل‌‌گیری پروژه کمک و کشف کنند که اجرای آن چه مزایای مستقیمی برایشان خواهد داشت. اگر این فرصت را به آنها دهید، خواهید دید که خودشان در طول فرآیند، قهرمان خواهند شد. مثلا معاون بخش زنجیره تامین باکستر خیلی دوست داشت یک سیستم جمع‌آوری جدید و اتوماتیک را امتحان کند. او می‌توانست آن را در پروژه آزمایشی بگنجاند تا امکان‌‌پذیری و نتایج اقتصادی آن را در عمل ببیند. به‌علاوه، وقتی تیم فروش، افزایش ۳۵درصدی درآمد ناشی از این مشتری بانفوذ را دیدند، خودشان هم با اشتیاق به پروژه پرداختند.

وقتی نوآوری مربوطه، ارزش خود را اثبات می‌کند و مورد اقبال گسترده قرار می‌گیرد، مدیران ارشد می‌توانند به آن متعهد شوند و برنامه‌‌ریزی‌‌های عملیاتی واحدها، تخصیص منابع و سیستم‌‌های پاداش‌‌دهی را طوری تغییر دهند که امکان رشد و موفقیت پروژه را فراهم کند.
 سخن آخر

مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است اما نوآوری استراتژیک در این حوزه که منعکس‌‌کننده تجربه واقعی مشتری باشد، بر عهده یک واحد یا عملیات نیست بلکه نیازمند همکاری و هماهنگی میان تمام واحدهاست.

موفقیت‌‌ها و پیشرفت‌های بزرگ در حوزه خدمات مشتری استراتژیک به شما کمک می‌کند سوددهی، اثربخشی فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری خود را تحت تاثیر قرار دهید. اینها اهداف نهایی موفقیت در حوزه خدمات مشتری هستند. مدیرانی موثرند که برنامه جامعی طراحی کنند که به نوآوری در حوزه خدمات مشتری بینجامد، اما بر پایه مهارت‌‌های روزانه و تاکتیکی.
برگرفته از دنیای اقتصاد

پول را معضل کارکنانتان نکنید!

مشخصات

مجموعه: مقالات

منتشر شده در دوشنبه, 17 مرداد 1401 20:52

نگارش یافته توسط Super User

تعداد بازدید: 409

دنیای اقتصاد نوشت

حدود یک دهه پیش، ۴ استاد دانشگاه از فرانسه و بلژیک دو کاسه اسمارتیز در مقابل داوطلبان گذاشتند و از آنها پرسیدند که کدام نوع بهتر است. پژوهشگران برایشان مهم نبود که کدام طعم را افراد بیشتر دوست دارند. می‌‌‌خواستند رفتار داوطلبان پس از فکر کردن به پول را بررسی کنند. به یک گروه از آنها گفته شد که فرض کنند ۲۵‌هزار یورو در یک قرعه‌‌‌کشی برنده شده‌‌‌اند. به گروه دیگر گفته شد که فرض کنند ۲۵ یورو برنده شده‌‌‌اند. افراد گروه اول اسمارتیزهای بسیار بیشتری خوردند. نتیجه این بود که پول مانند غذاست. در پژوهش دیگری که با اسکن مغزی افراد همراه بود، این نتیجه حاصل شد که پول مانند ابزار است. برخی از افراد نیز از کودکی و به تدریج، احساس عاطفی شدیدی با پول پیدا می‌کنند. اما واقعیت آن است که پول هر کارکردی که در ذهن انسان داشته باشد، نمی‌تواند برای انگیزه‌‌‌بخشی به کارکنان نقش کلیدی ایفا کند.

انواع کابل شبکه

مشخصات

مجموعه: مقالات

منتشر شده در چهارشنبه, 12 مرداد 1401 16:47

نگارش یافته توسط Super User

تعداد بازدید: 350

در این مطلب میخوانیم که چگونه یک کابل شبکه مناسب، همراه با خصوصیات آن را بشناسیم، برای پروژه شبکه محلی کدام کابل شبکه را انتخاب کنیم. همچنین برندهای برتر بازار ایران را معرفی خواهیم کرد و راهنمایی برای خرید انواع کابل شبکه را در اختیار شما قرار می‌دهیم.


کابل شبکه چیست؟

کابل شبکه یکی ازمهم ترین سخت افزارشبکه است که وظیفه انتقال داده را بصورت محلی برعهده دارد.هدف اصلی ایجاد یک شبکه ، ایجاد ارتباط بین اجزای شبکه، اشتراک گذاری منابع وانتقال داده است. اگردقت کرده باشید هدف اصلی شبکه بدون کابل شبکه تامین نمی‌شود.
انواع کابل شبکه و طبقه‌بندی چگونه است ؟

رایج‌ترین کابل شبکه زوج به هم تابیده است که دارای چهارجفت سیم است. این سیم‌ها به دور یکدیگر می‌پیچند تا اثر نویزو تداخل خارجی را کاهش دهند.

کابل شبکه در انواع مختلف وجود دارد که دو نوع دارای شیلد و فویلد محافظتی (SFTP) یا بدون شیلد محافظتی (UTP) از پرمصرف‌ترین آنها می‌باشد. تفاوت این دو در این است که کابل دارای محافظ یا SFTP دارای دو لایه عایق اضافی محافظتی است و از داده‌ها در برابر نویز و تداخلات خارجی محافظت می‌کند.

کابل‌های شبکه در رده‌ و دسته‌های مختلف تولید می‌شوند، رده‌های بالاتر پهنای باند بالاتری دارند و با سرعت بالاتری داده‌ ارسال می‌کنند.

درجدول زیر، مشخصات سرعت و پهنای باند هریک ازدسته‌ کابل شبکه و وضعیت محافظ یا بدون محافظ بودن آنها آمده است.

پهنای باند
    سرعت درصد متر                                                      وضعیت محافظ           دسته  

   100MHz                 10/100Mbps                          بدون محافظ               Cat 5

100MHz        1000Mbps / 1Gbps                          بدون محافظ               Cat 5e

250MHz>      1000Mbps / 1Gbps                          بامحافظ یا بدون محافظ    Cat 6

500MHz     10000Mbps / 10Gbps                      با محافظ                     Cat 6a

600MHz     10000Mbps / 10Gbps                      با محافظ                       Cat 7

2000MHz     *25Gbps or 40Gbps                        با محافظ                    Cat 8
انواع کابل شبکه لگراند و طبقه‌بندی آنها

لگراند کابل‌های شبکه خود را در طبقه‌بندی‌های مختلف با توجه به استاندارد‌های موجود تولید کرده است.

از جمله کابل شبکه‌ لگراند می‌توان به  Cat5e ,Cat6, Ca6a , Cat7, Cat7A , Cat8  اشاره کرد. همچنین در نظر بگیرید که از لحاظ ساختاری نیز این تنوع بیشتر خواهد شد.

به طور مثال کابل شبکه cat6  در انواع بدون شیلد و فویلد (UTP) ، دارای فویلد (FTP)  ، دارای فویلد و شیلد (SFTP) و... وجود دارد.
راه‌های تشخیص کابل شبکه لگراند

شرکت لگراند برای هریک از دسته کابل‌های خود، رنگی را در نظر گرفته است. خاکستری مختص  Cat 5، آبی برای Cat6 و زرد برایCa6a  تعریف شده است. پوشش بیرونی کابل شبکه لگراند Cat7 نیز به رنگ زرد است.

برندهای دیگرهم در دارای تنوع رنگ هستند، پس برای تشخیص کابل شبکه لگراند نمی‌توان تنها روی رنگ آن اکتفا کرد. ازاین رو می‌توان گفت تنها راه تشخیص کابل شبکه لگراند رنگ پوشش کابل نیست. یکی از راه‌های تشخیص این کابل وزن آن است، وزن تمامی محصولات این شرکت توسط این شرکت اعلام شده است، مثلاUTP  Cat5e در بسته بندی کارتن و با روکش PVC و متراژ305 متر باید وزنی معادل 9kg داشته باشد.

یکی دیگر از راه‌های تشخیص کابل شبکه لگراند توجه به جنس مغزی است،  جنس مغزی باید از جنس مس با خلوص صد درصدی است همین عامل سبب مرغوبیت و انتقال سریع داده در کابل شبکه برند لگراند شده‌است.
آشنایی با انواع کابل شبکه نگزنس

کابل شبکه نگزنس یکی ازمرغوب‌ترین کابل‎های شبکه‌ است. کابل‌‌های این برند ازلحاظ سرعت، تکنولوژی واستاندارد دردسته‌های مختلفی قرار می‌گیرند.

کابل شبکه نگزنس در دو نوع روکش از جنس  PVCو LSZH  تولید می‌شود. تفاوت این دو در این است که روکش‌های LSZH  فاقد هالوژن هستند و درموقع آتش گرفتن از خود دود سمی تولید نمی‌کنند.

انواع کابل شبکه نگزنس

کابل شبکه نگزنس دردسته‌هایCAT6 UTP , CAT6 SFTP, CAT6a, CAT6a SFTP, CAT6a UTP, CAT7 تولید و راهی بازار می‌شوند. نکته قابل توجه درمورد کابل شبکه نگزنس این است که دسته‌های پرکاربرد برای مصارف درونی و بیرونی بهینه شده‌اند. این به این معنی است که کابل‌های پرکاربرد دردو نوع خارجی و داخلی تولید می‌شوند، نوع خارجی دارای پوشش اضافی است و طوری طراحی شده که در برابرشرایط محیطی مقاوم باشد.
راه‌های تشخیص کابل شبکه نگزنس

 درمیان انبوهی ازبرندهای کابل شبکه چگونه می‌توان کابل شبکه نگزنس را تشخیص داد؟ این سوال کاملا به جاست، درست است روی پوشش تمامی کابل‌های شبکه نگزنس نام آن درج شده است ولی برای تشخیص آن کافی نیست.

اولین شاخصه، شاخصه ظاهری است. کابل شبکه نگزنس در دو رنگ مشکی و نارنجی تولید می‌شود. روکش مشکی برای محیط بیرونی است و در برابر شرایط آب وهوایی خارجی مقاوم است و رنگ نارنجی برای شرایط درونی طراحی و ساخته شده است.

ولی این تمام ماجرا نیست، ظاهر کابل شبکه نگزنس برای تشخیص آن کافی نیست، برای تشخیص کابل شبکه نگزنس باید سرعت، وزن، قطر و پیچش استاندارد کابل شبکه نگزنس را بدانید.
راهنمای خرید کابل شبکه

خرید کابل شبکه مانند گذشته آسان نیست. درگذشته یک گزینه برای خرید کابل شبکه وجود داشت آن هم  CAT5 بود، اکنون گزینه‌های دیگری مانند Cat5e، Cat6، CAT7 حتی CAT8 وجود دارد.

ازطرف دیگررقابت بین برندها هرروز بیشتر و بیشترمی‌شود وبرندها مجبورند برای این که از بازار رقابت حذف نشوند، به روز شوند. همه اینها کار انتخاب کابل برتر را سخت تر می‌کند.

بنابراین اگر قصد خرید کابل شبکه را دارید، اولین قدم این است که وقت بگذارید و نیازمندی شبکه خود را ارزیابی کنید تا ازمیان انبوهی ازبرندها بهترین را انتخاب کنید، مثلا اگر سرعت سایر تجهیزات شبکه شما بالاست انتخاب کابل شبکه پرسرعت انتخاب خوبی خواهد بود درغیراین صورت، این سرعت برای شما تامین نخواهد شد.

پیشران صنعت ویرا همواره سیستم های مانیتورینگ دما و رطوبت اتاق سرور را با کابل های شبکه SFTP ارایه می نماید که بالاترین کیفیت انتقال  و ارتباط را داشته باشد